2. Beleidsuitgangspunten
[Regeling vervallen per 01-01-2021]
Zoals aangegeven in de kamerbrief van 9 oktober 2013 hecht het Kabinet aan een sterke
rol van maatschappelijke organisaties bij de verwezenlijking van de agenda voor hulp,
handel en investeringen.
Maatschappelijke organisaties opereren tussen de staat, de burgers en de markt. Met
hun eigenstandige positie en verankering in de maatschappij verbinden en vertegenwoordigen
zij de belangen van diverse groepen in de samenleving. De rollen die deze organisaties
spelen zijn divers en hangen af van de behoefte, de context en het soort organisatie.
In lage- en middeninkomenslanden zijn veel lokale organisaties in de loop der jaren
sterker geworden.
Toenemende verwevenheid van wereldvraagstukken vraagt om het verbinden van lokale
en mondiale beleidsagenda’s. Dit vereist een ketenanalyse en vraagt om complementaire
rollen van maatschappelijke organisaties wereldwijd, maar ook een andere manier van
samenwerken tussen overheden, kennisinstellingen, bedrijven en maatschappelijke organisaties
en particulieren.
Om maatschappelijke organisaties effectief tegenspel te kunnen laten bieden in deze
veranderende en globaliserende context, staat het versterken van de rol van ‘pleiten
en beïnvloeden’ in dit beleidskader centraal. Deze rol is immers essentieel voor het
aanspreken van beleidsmakers en bedrijven om zo bij te dragen aan inclusieve groei
en ontwikkeling en het terugdringen van ongelijkheid. Een gezamenlijke inzet van instrumenten
en werkwijzen van pleiten en beïnvloeden van strategische partners kan inspanningen
met elkaar verbinden en zo de effectiviteit hiervan verbeteren.
De Minister wil dan ook strategische partnerschappen met maatschappelijke organisaties
aangaan. Strategische partnerschappen die zich baseren op wederzijds vertrouwen, ruimte
laten aan elkaars identiteit, expertise, ervaring en netwerk. Daarbij hoort dat de
partners elkaars eigenstandige rollen en verantwoordelijkheden respecteren. Maar ook
dat de partners momenten en mogelijkheden identificeren van gezamenlijke en complementaire
inzet om effectief verandering te bepleiten en beleid te beïnvloeden.
In een dergelijke relatie past ook een kritische houding naar elkaar en daarbij houdt
tegenspraak elkaar scherp. Flexibiliteit en snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen
vragen om afspraken op hoofdlijnen met daarbinnen de mogelijkheid om te variëren en
aan te passen. Dit betekent ook samen risico’s durven nemen.
2.2. Kernbegrippen
[Regeling vervallen per 01-01-2021]
Dit kader kent een aantal kernbegrippen. Voor een goede interpretatie zijn die hier
kort beschreven.
Pleiten en beïnvloeden
‘Pleiten en beïnvloeden’ wordt in dit kader gebruikt als samenvattende term voor verschillende
instrumenten en strategieën die kunnen worden ingezet om onderwerpen op de agenda
van politiek en bedrijfsleven te krijgen en/of te houden, met het doel structurele
oorzaken van armoede en onrecht aan te pakken en beleid duurzaam te veranderen.
Onderstaand schema illustreert de verschillende dimensies van ‘pleiten en beïnvloeden’.
‘Pleiten en beïnvloeden’ kan plaatshebben op verschillende niveaus: lokaal, nationaal
– ook in Nederland – regionaal en internationaal. Vaak is een verbinding tussen deze
niveaus nodig om een duurzaam effect te behalen. Pleitbezorging en beïnvloeding zijn
geen lineaire processen en het bereiken van resultaten vergt vaak een lange adem.
Het versterken van capaciteit voor ‘pleiten en beïnvloeden’ en het scheppen van randvoorwaarden
om te kunnen functioneren, zijn daarbij essentiële activiteiten.
Een effectieve inzet op ‘pleiten en beïnvloeden’ baseert zich op onderzoek, analyse
en geleerde lessen in de praktijk (evidence based). Afhankelijk van onder meer de landencontext, de fase waarin veranderingsprocessen
en/of beleidsvorming zich bevindt, de machtsverhoudingen en de betrokken actoren kunnen
verschillende (combinaties van) instrumenten zoals advisering, pleiten, beïnvloeden
en activisme worden ingezet.
Zo kunnen bijvoorbeeld publiekscampagnes worden ingezet via (sociale)media, door middel
van openbare bijeenkomsten, in toespraken en publieke en politieke debatten. Het mobiliseren,
betrekken en de bewustwording van burgers, alsook het beïnvloeden van invloedrijke
personen zijn daarbij van cruciaal belang.
Beleidsbeïnvloeding via advisering, pleiten en onderhandelen, wordt ingezet bij het
ontwikkelen van lokaal of nationaal overheidsbeleid of internationaal beleid van de
verschillende organisaties van de Verenigde Naties, maar ook bij het beïnvloeden van
raden van bestuur van bedrijven. Men probeert relaties en vertrouwen op te bouwen
met de betrokken actoren en zet diplomatieke vaardigheden in om bruggen te slaan en
win-win situaties te creëren.
Ook kunnen de omstandigheden zodanig zijn dat werken achter de schermen noodzakelijk
is. Het aangaan van informele contacten, het zoeken naar compromissen, het slaan van
bruggen tussen groepen die tegenover elkaar staan en het aangaan en in stand houden
van dialoog zijn dan essentieel. Voorbeelden hiervan zijn het bemiddelen tussen voormalige
strijdende groepen in fragiele staten of het bevorderen van het vreedzaam samenleven
van verschillende groepen in de gemeenschap.
Soms zal een meer openlijke, activistische en confronterende manier van opereren nodig
zijn om veranderingen te handhaven of af te dwingen.
Activiteiten als dienstverlening en het verstrekken van basisvoorzieningen door maatschappelijke
organisaties zijn vaak – en terecht – verbonden met ‘pleiten en beïnvloeden’. Zo kan
een maatschappelijke organisatie op basis van haar geleverde diensten een plaats aan
tafel hebben veroverd bij de overheid of het bedrijfsleven. Binnen dit kader kiest
de Minister ervoor zich te beperken tot ondersteuning van de pleitende en beïnvloedende
rol van maatschappelijke organisaties. Daarom valt financiering van dienstverlening
en het leveren van basisvoorzieningen niet binnen de reikwijdte van dit subsidiebeleidskader.
Strategisch partnerschap
Een strategisch partnerschap betreft een samenwerkingsverband van een (alliantie van)
maatschappelijke organisatie(s) en de Minister dat een gezamenlijk strategisch doel
nastreeft. Dit doel sluit aan bij de brede agenda van Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking
en past binnen de algemene doelstelling van dit beleidskader. Het strategisch partnerschap
biedt meerwaarde en richt zich op een strategisch doel dat moeilijk door de partijen
afzonderlijk kan worden behaald. Subsidieverlening van een maatschappelijke organisatie
is een van de onderdelen van het partnerschap maar de samenwerking omvat meer dan
een financiële relatie.
Legitimiteit
Maatschappelijke organisaties die pleiten en beïnvloeden vertegenwoordigen een achterban
en ontlenen hun legitimiteit aan universele waarden zoals vastgelegd in VN-conventies,
verdragen en gedragscodes op het terrein van mensenrechten, ontwikkelingssamenwerking
en economische samenwerking. Zij werken op basis van feiten en expertise en aan de
hand van analyses, en zij leggen verantwoording af over wat zij doen aan de samenleving,
hun achterban, de overheid en hun financiers.
Enabling environment: het scheppen van randvoorwaarden
Voorwaarden voor maatschappelijke organisaties om effectief te kunnen opereren kennen
verschillende dimensies: sociaal-cultureel, politiek, economisch-financieel en juridisch.
Essentieel is dat een samenleving het belang van pluriformiteit alsook de rol van
maatschappelijke organisaties als pleitbezorger en waakhond erkent. Deze eigenstandige
rol van maatschappelijke organisaties moet in wetgeving verankerd zijn. Dit impliceert
erkenning door de overheid van het recht op vrije vergadering en vrije meningsuiting.
In landen waar deze voorwaarden niet voldoende aanwezig zijn, zal het verbeteren van
deze voorwaarden onderdeel moeten zijn van de samenwerking tussen internationale en
nationale maatschappelijke organisaties. Donoren en internationale (maatschappelijke)
organisaties kunnen steun en rugdekking bieden onder moeilijke omstandigheden en op
hun beurt pleiten en beïnvloeden om deze voorwaarden te verbeteren.
Capaciteitsversterking
Capaciteitsversterking richt zich enerzijds op het versterken van partnerorganisaties
in termen van expertise, management en financieel beheer. Anderzijds richt deze zich
op het ontwikkelen van kernbekwaamheden en -vaardigheden die nodig zijn om ook op
termijn in een veranderende context relevant te blijven en resultaten te blijven behalen.
Deze kernbekwaamheden zijn:
-
• Zich verbinden aan een bepaald doel en daarnaar handelen: Capability to act and commit
-
• Resultaten behalen: Capability to deliver
-
• Relaties aangaan met externe stakeholders: Capability to relate to external stakeholders
-
• Zich aanpassen wanneer nodig: Capability to adapt and self-renew
-
• Coherent handelen: Capability to achieve coherence
Theory of change
De basis voor een strategisch partnerschap gericht op ‘pleiten en beïnvloeden is een
veranderstrategie of ‘Theory of Change’.
Een ‘Theory of Change’ is een serie bouwstenen die in hun samenhang beschrijft hoe een lange termijndoel
te behalen. De onderliggende analyse, aannames, voorwaarden, beoogde resultaten –
outputs, outcomes en impact – worden hierin op een logische wijze gepresenteerd. De
‘Theory of Change’ dient als basis om per stap in het proces interventies te kunnen definiëren. Hierbij
wordt ook inzichtelijk gemaakt welke rollen de verschillende stakeholders spelen.
De aannames onderbouwen het geschetste veranderproces.
Het is niet eenvoudig om succes en resultaten van een strategie voor pleiten en beïnvloeden
te meten. Wanneer is een resultaat een effect van pleiten en beïnvloeden en kan een
succes aan een specifieke actor worden toegerekend en wanneer waren het vooral andere
omstandigheden die hebben geleid tot een bepaalde verandering? Om toch het effect
van pleiten en beïnvloeden zo goed mogelijk te kunnen monitoren en evalueren, is het
essentieel dat in de ‘Theory of Change’ aannemelijk wordt gemaakt dat de activiteiten op het terrein van ‘pleiten en beïnvloeden’
leiden tot verandering in beleid, structuren en processen en uiteindelijk in het leven
van mensen.