|
1. Interne en externe analyse
De kwaliteitsagenda bevat een interne analyse gericht op sterke en zwakkere punten
van de organisatie en een externe analyse gericht op kansen en bedreigingen in het
werkgebied van de instellingen. Op basis van deze analyse worden ambities geformuleerd.
|
De score voor het aspect Analyse is voldoende als de kwaliteitsagenda:
a. een goed onderbouwde afbakening bevat van de regio(´s) c.q. werkgebied(en) waar
de mbo-instelling zich op richt, ook in relatie tot andere mbo-instellingen (zoals
andere roc’s en bovenregionaal werkende beroepscolleges);
b. een beschrijving omvat van het profiel van de instelling, de speerpunten uit de
instellingsstrategie en de doelgroepen waar de instelling zich bij voorrang op richt;
c. een goed beeld geeft van de sterke en zwakke punten van de mbo-instelling en ontwikkelingen
binnen de mbo-instelling;
d. een goed beeld geeft van vraagstukken en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in
de economie van het werkgebied en de implicaties hiervan voor het onderwijs;
e. de kwaliteitsagenda goed inzicht geeft in de uitgangssituatie rond de landelijke
speerpunten, en daarbij in ieder geval inzicht geeft in de analyse-elementen die genoemd
worden in de tabel Landelijke speerpunten;
f. gebruik maakt van c.q. aansluit bij beschikbare kwalitatieve en kwantitatieve informatie,
waaronder in ieder geval de door OCW beschikbaar gestelde indicatoren rond de landelijke
speerpunten.
|
Om goede ambities te kunnen stellen en maatregelen te treffen, is een helder beeld
van de uitgangssituatie van belang. Dit betreft onder meer de demografie, regionale
ontwikkelingen, arbeidsmarkt, landelijke/politieke ontwikkelingen en onderwijsinhoudelijke
ontwikkelingen (denk bijvoorbeeld aan studentenpopulatie, kwaliteit van onderwijs,
praktijkleren, begeleiding en examinering, VSV, studiesucces, doorstroming) en de
tevredenheid van studenten, medewerkers en leerbedrijven.
De analyse is onderbouwd met actuele kwalitatieve en kwantitatieve gegevens, maakt
gebruik van openbare bronnen en indicatoren en bouwt waar mogelijk voort op bestaande
regionale en sectorale agenda´s.
Als het strategisch plan van de instelling een dergelijke analyse bevat kan hierbij
worden aangesloten.
Op basis van de analyse kan een gemotiveerde keuze worden gemaakt voor de ambities
voor de periode 2019 tot en met 2022.
|
|
2. Ambities en beoogde resultaten
De instelling formuleert ambities en maakt duidelijk welke concrete resultaten daarbij
eind 2022 zijn beoogd en welke tussentijdse mijlpalen in 2020 moeten zijn bereikt
om het beoogde eindresultaat te behalen. De gestelde ambities en beoogde resultaten
zijn ambitieus en haalbaar.
|
De score voor het aspect Ambities en beoogde resultaten is voldoende als:
a. de ambities logisch aansluiten bij de analyse, vooral met betrekking tot de zwakke
punten en regionale ontwikkelingen;
b. de ambities (overwegend) geformuleerd zijn in termen van beoogde resultaten;
c. er sprake is van ambitieuze beoogde resultaten (te bepalen op basis van de verbetering
t.o.v. de nul-situatie);
d. aannemelijk is dat de beoogde resultaten te behalen zijn met de voorgestelde maatregelen
en aanpak binnen de beschikbare tijd.
e. de resultaten voldoende meetbaar en/of merkbaar en toetsbaar geformuleerd zijn;
f. voor de ambities wordt aangegeven wat de beoogde resultaten voor 2020 en 2022 zijn
en hoe de voortgang en de behaalde resultaten ten opzichte van de nul-situatie objectief
inzichtelijk gemaakt kunnen worden, bijvoorbeeld door middel van indicatoren.
|
Vanuit de strategie wordt gekozen voor een aantal ambities. De drievoudige opdracht
van elke mbo-instelling met betrekking tot leren, werken en leven komt hier nadrukkelijk
in terug.
Deze keuzes hangen samen met de regionale ontwikkelingen en worden afgestemd met de
partners in werkgebied of regio. Het gaat hierbij onder andere om het voortgezet onderwijs,
het hoger beroepsonderwijs, gemeenten en werkgevers.
Het beoogde resultaten moet zowel extern als intern helder en merkbaar zijn en zo
worden geformuleerd dat deze een stimulerende werking hebben voor de onderwijsteams
en dat erop kan worden gestuurd. Door middel van tussentijdse evaluatie van geboekte
resultaten kan tijdig worden bijgestuurd.
Een kwart van het beschikbare budget voor de kwaliteitsafspraken is resultaatafhankelijk.
Ook daarom is het van belang dat goed meetbaar is of de gestelde resultaten zijn behaald.
|
|
3. Maatregelen en budget
De instelling geeft een overzicht van maatregelen waarmee de ambities worden gerealiseerd
en presenteert een indicatieve meerjarenbegroting.
|
De score voor het aspect Maatregelen en budget is voldoende als:
a. de ambities zijn vertaald in maatregelen;
b. de kwaliteitsagenda een indicatieve planning en een indicatieve meerjarenbegroting
bevat;
c. het aannemelijk is dat de maatregelen haalbaar en uitvoerbaar zijn, gelet op de
structuren en processen van de instelling;
d. per ambitie indicatief wordt aangegeven welk deel van het investeringsbudget hiervoor
wordt ingezet.
e. tenminste 1/3 van het investeringsbudget wordt ingezet voor maatregelen gericht
op de landelijke speerpunten;
f. de maatregelen leiden tot een duidelijke verbetering op het gebied van de landelijke
speerpunten binnen het werkgebied van de instelling.
|
Bij deze stap gaat het om het operationaliseren van de strategie en ambities in termen
van maatregelen en budget, zodat (op hoofdlijnen) inzichtelijk wordt aan welke regionale
en landelijke thema’s het beschikbare budget wordt besteed en hoe de ambities worden
gerealiseerd.
Er is door de minister van OCW een drietal landelijke speerpunten benoemd. Instellingen
dienen 1/3 deel van het investeringsbudget in te zetten voor deze speerpunten. Dit
1/3 deel van het investeringsbudget mag de instelling op basis van de eigen analyse
verdelen over de drie thema’s. Ook mag een instellingen beargumenteerd beslissen om
voor een thema geen budget te reserveren.
|
|
4. Intern draagvlak en externe betrokkenheid
De kwaliteitsagenda wordt gedragen door interne stakeholders. Externe stakeholders
zijn actief betrokken bij het opstellen en de uitvoering van de kwaliteitsagenda.
|
De score voor het aspect Intern draagvlak en externe betrokkenheid is voldoende als:
a. er sprake is van aantoonbaar draagvlak en commitment bij de interne stakeholders
(studenten, docenten en medewerkers, medezeggenschap)
b. de externe stakeholders (vmbo, hbo en andere mbo-instellingen, bedrijfsleven, maatschappelijke
organisaties en lokale en regionale overheden) actief betrokken zijn bij het opstellen
en uitvoeren van de kwaliteitsagenda.
|
In de kwaliteitsagenda wordt beschreven hoe interne stakeholders en externe stakeholders
zijn betrokken bij de totstandkoming van de kwaliteitsagenda.
Een goede verbinding met het werkgebied is van cruciaal belang voor elke mbo-instelling.
Samen met de partners in het werkgebied wordt gewerkt aan de toekomst van de studenten.
Met de partners worden speerpunten bepaald waar de kwaliteitsagenda zich op richt.
Omdat mbo-instellingen (deels) actief kunnen zijn in dezelfde regio, is samenwerking
met andere mbo- instellingen op thema’s vanzelfsprekend.
De betreffende mbo-instelling heeft hierin een voortrekkersfunctie. Immers, zij is
verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van de kwaliteitsafspraken. Een zichtbare
en betekenisvolle legitimatie van deze keuzes door de (regionale) partners versterkt
de keuzes en het resultaatgerichte karakter.
|
|
5. Duurzaamheid
De kwaliteitsagenda leidt tot duurzame verbetering.
|
De score voor het aspect Duurzaamheid is voldoende als:
a. aannemelijk is dat de maatregelen leiden tot duurzame resultaten en tot blijvende
merkbare effecten voor studenten, medewerkers en het werkveld.
|
In de kwaliteitsagenda wordt aangegeven hoe gezorgd wordt voor duurzame verbetering,
zowel binnen de mbo-instelling als in samenwerking met de regionale partners. Dit
kan bijvoorbeeld door een betere verankering van maatregelen binnen de mbo-instelling
door opname in de reguliere PDCA-cyclus of door betere verankering van de samenwerking
met regionale partners.
|
